2006年11月8日，中科华核电技术研究院（以下简称研究院）成立。这家新生的企业由中国广东核电集团有限公司、中国科学院国有资产经营有限责任公司以及中国华能集团公司三家联合出资组建，现有干部员工950余人。

    研究院是中广核集团审时度势，为适应多基地、多项目建设和运营需要，进一步提升核电机组建设和运营技术水平以及提升自主创新能力所作出的重要举措。研究院的组建，有利于优化资源配置，积极开展自主创新能力建设，建立与多基地、多项目相适应的技术支持体系，培育和提升中广核集团的核心竞争能力和可持续发展能力，将中广核集团二十多年的核电建设和运营经验系统地集成和推广，促进我国核电技术的进步。

    打造核心能力  创新激励机制

    研究院发展的初期，致力于核电应用技术研究，重点为现有核电基地提供技术支持和服务，为核电机组建设和运行的安全性、可靠性和经济性提供保障。

    研究院紧紧围绕发展定位，根据集团公司“精简、扁平、高效”原则设置了组织机构，对现有资源做了优化组合。目前研究院已经初步形成四大核心业务板块：一是以堆芯设计、燃料管理、安全分析、严重事故分析、环境评价专业为一体的反应堆工程学科体系；二是以设备监造、在役检查、老化管理专业为一体的核电站设备质量与可靠性学科体系；三是运行维修优化、电站工程改造、经验反馈、根本原因分析等功能为一体的技术支持与服务专业集成体系；四是信息技术支持和服务。目前正在拓展第五大核心板块，即核级设备鉴定和工艺评定。

    机制创新是研究院发展的动力之源，研究院成立之初就十分重视机制的创新，针对研究院的现有特点，将苏州院原先采用的项目管理制和运营公司采用的岗位管理制有机结合起来，围绕项目管理和岗位管理，积极推进机制创新和制度创新，探索建立新的考核机制，通过改革分配制度，最大程度上调动干部和员工的积极性。

    重视人才发展  凸现指头效应

    人才的培养和激励一直是科研院所发展过程中最直接最重要的因素，同时也是面临的难题，经营班子非常重视人才的培养和激励，积极推动内部改革，实行评聘分开，坚持人才战略上的“指头效应”，让有能力的技术人才能够脱颖而出，提出建立研究院首席工程师制，提升个人乃至研究院在全国的影响力。并以此为切入点，推动研究院的人事制度改革。建立研究院首席工程师制，拓展了技术岗位人员的激励空间，是创新人才机制的有益探索。

    着眼长远发展  服务集团战略

    研究院一成立，就承担了集团多项重要工作。推进CPR1000核电机组的系列化、标准化、自主化建设是集团公司战略目标之一。一方面研究院根据集团公司的部署，以研究院为牵头单位推进CPR1000核心能力建设，研究院积极起草了CPR1000核心能力集成方案及推进计划。另一方面，作为研究院成立的使命之一，积极为多基地多项目服务，研究院起草了核电共用技术集成和标准化输出方案，已与运营公司、宁德公司、红沿河公司、阳江公司等签署了多项合作协议和备忘录。

    作为集团的战略任务，从2005年初研究院就开始着手建立核电在役检查平台的前期论证、分析，对德国、韩国、法国、西班牙多家潜在合作伙伴展开比选，经过艰苦谈判，最后与西班牙TECNATOM公司达成协议，并于7月18日双方签署合营合同。研究院以集团的战略任务为己任，积极服务于集团的发展战略。

    坚持三个导向  创业初见成效

    “以市场为导向，以服务多基地、多项目为导向，以科技创新为导向”是研究院人人熟稔于心的行动指南，研究院创立之初，研究院经营班子就根据研究院的发展定位，提出了以这“三个导向”作为研究院学科建设的指南，并以此推动研究院的各项建设工作。正是在“三个导向”的指引下，经过全院上下的通力协作，建院半年多来，已结出累累硕果。其中包括：完成了多个重大项目，签署各类合同金额达2.5亿元；北京分院KRG机柜核级仪控插件K3类抗震试验取得成功并通过项目评审；信息技术中心成功通过SEICMMI 2级评估，并获得国家信息产业部颁发的计算机信息系统集成二级资质；研究院分别与武汉大学、上海交通大学签订了产学研合作协议。

    “问渠哪得清如许，谓有源头活水来”。研究院取得了一个良好的开端，今后还任重道远。要想保持持续的发展力，就需要源源不断的“活水”，束国刚院长反复强调的“更新观念”，便是活水的源头，应时而变，研究院必将日新月异，充满生机活力。