中广核集团信息化面临的挑战和机遇

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中广核集团信息化面临的挑战和机遇

2007年06月20日

（一）信息化需要满足中广核集团核电多基地多项目管理格局和快速发展的需要。

　　中广核集团面临着在全国多个核电基地同时开工建设多个核电项目的挑战。随之带来的问题是：如何提高核电开发和建设管理的规范化和标准化程度？如何解决集团快速发展对新增人员的管理经验培训和知识共享？如何控制高速扩张过程中潜在的经营风险和财务风险？从信息化管理角度看，必然要求中广核集团进一步完善并推广核电领域已经建立和正在应用的核心业务信息系统，同时，通过业务流程梳理，进一步优化并固化核心流程，形成规范化管理平台；改变管理经验的传承方式，从“人到那里，管理经验传授到那里”，转变为“系统部署到那里，规范化的流程就推广到那里”；通过信息系统在新项目中推广部署，快速启动新项目日常运作，降低日常运作的管理风险。

　（二）信息化需要有力支持集团化管理，为提升中广核集团经营管理能力和增强集团公司控制力提供更加有效的手段和平台。

　　中广核集团面临规模化发展的挑战，要求建立与之适应的集团化管理模式，即核电设计、工程、生产、财务、人力资源和采购等业务实现专业化和精细化管理，集团公司对“人”、“财”、“物”实现集团化管控，包括需要及时、准确、全面的信息决策支持；对财务的集中管控；对资源的有效整合。因此，推进集团信息化，需要从集团层面整合和建设中广核集团核电设计、工程建设和生产运营的专业化和精细化管理平台；需要建立能够为集团公司提供及时、准确和全面信息的决策支持平台；需要建立为财务集中管控提供有效的信息支持体系，确保财务数据能及时、准确地反映集团经营状况，实现资金集中管理和收支过程的实时监控，实现全面预算管理和预算监控；需要为集团人财物等资源整合提供支持集团化管理的手段和工具，发挥集团规模效应，整合集团资源，提高资源整体利用效率，支持多公司和多组织管理，实现多组织架构下的资源标准化管理和跨组织的资源调配。国资委对中央企业提出的以信息化手段加强集团公司控制力、提高财务管理信息化水平、加强和改进国有资产监管工作等要求，与中广核集团信息化面临的挑战是一致的。

　（三）信息化需要满足中广核集团投资主体多元化的管理需要。

　　中广核集团采取“企业联盟”、“强强合作”战略，面临着投资主体多元化的挑战。在投资主体多元化的情况下，利益相关者增加，必然增加管理的规范程度、精细程度、复杂程度和敏感度。而信息系统建设过程中，可以通过流程优化进一步明确在投资主体多元化情况下的管理模式，理顺各成员公司之间的管理边界，中广核集团需要提供管理精细、体系规范、具有可扩展性的信息系统平台，集团公司和利益相关者基于该信息系统平台，获得及时、准确、完整的决策支持信息，实现信息透明化；在新项目开发和管理中，通过部署合适的信息系统，实现在不同投资主体、不同管理模式下的集团管控，控制由于股权关系复杂化带来的管理风险。

　（四）信息化需要适应中广核集团资本运作管理带来的管理挑战。

　　集团资本运营战略是中广核集团六大战略之一，集团资本运作管理也是当前中广核集团发展过程中面临的新挑战。资本运作要求及时收集和发布经营及财务信息，快速响应资本市场的信息披露需求。过去层层收集、汇总申报的手段无法有效满足资本市场对信息披露及时性和可靠性的需求，必然要求统一部署业务与财务集成的信息系统，提供实时、准确的经营和财务信息。

　（五）信息化需要满足中广核集团进一步提高市场竞争能力的要求。

　　中广核集团必将面临竞价上网和核电建设竞争格局变化的双重挑战。竞价上网趋势要求中广核集团未雨绸缪，尽早采取应对措施，进一步整合资源，优化管理，降低核电建设和运营发电成本，提高市场竞争能力。核电建设竞争要求中广核集团发挥规模优势，优化管理流程，强化成本控制和全过程成本管理，确保工程质量，降低工程造价，保持在行业竞争中的优势地位。因此，通过全面推进信息系统建设，有利于进一步梳理和优化内部管理流程，促进跨部门业务整合和全集团资源优化配置，完善并固化管理流程，控制和降低成本，增强市场竞争能力。

　（六）随着经营管理信息化的加强和信息化总体投入的加大，需要建立合理适用的信息化投入产出评估机制，确保信息化的投资实效。

　　中广核集团历来十分重视信息化建设工作，从上世纪八十年代后期大亚湾核电站建设开始，信息化建设预算一直保持单列。集团信息化管理政策也明确要求各单位必须确保信息化建设资金投入，每年须单列信息化预算。据不完全统计，自2001年以来，中广核集团年均信息化投入近八千万人民币。大量的信息化资金投入，一方面体现了对信息化工作的重视和信息化工作的重要，另一方面，也对信息化建设的效益评估带来挑战。如何建立合理适用的信息化考核评估机制和操作办法，合理评价信息化建设的实效，急需研究和解决。

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