广东核电报第309期 

       中国人喜欢讲“商场如战场”，强调了两者的一些相似点，如“对抗性”和“可谋划性”等,而“可谋划性”实际上就是战略。

       说到战略，经常会谈到另一个相关的概念??竞争力，或竞争优势。它们当然不是一回事。对一件事，做不做，如何做，是“战略”要解决的。和对手相比做得好不好，是“竞争力”所决定的。比如，“中广核”不做房地产，就是一种战略。又比如，同样是做核电，“中核”最初走的是“自力更生”的道路，而“中广核”坚持的是“高起点起步，引进、消化、吸收、创新，最后实现自主”的方针，这是做同样的事而用不同的方法，也是战略。而作为电力生产企业，如果“中广核”能让核电比火电和水电更经济更可靠地发电，也就是能做得更好，那就是具有竞争力了。

       战略的本质是取舍，有所为有所不为，什么赚钱干什么，那不是战略，而是本能。或者说战略就是“差异化”，也就是做和对手不同的事。比如，竞争者都只做市场的一部分，“你无我有”，这样大家都相安无事。当然也会有这样一种情况发生，有的竞争者很会想办法把别人的市场份额也夺过来。这时候，被进攻的一方就需要提前考虑到这种可能，采取“你有我优”的办法，也就是借助自身强于对手的竞争力。或者可以通过寻找新的差异点来进入新一轮的“你无我有”。制定战略要尽量避免与竞争对手趋同，因为趋同就意味着“全面对抗”和提前进行“决战”，这是为智者所不取的。聪明的做法是，别人想“多元化做大”，你就可以考虑先“专业化做强”。别人已经在某一领域是第一，你最好是考虑在其他的领域做第一。比如，对方虽然市场份额大，但成本高，你就可以考虑生产出成本更低的产品；对方主要生产低端产品，你就可以考虑直接进入高端领域。总之，战略就是要避免“拼刺刀”，即便无法最终避免，也要早做谋划，以保证“拼则能赢”。在这一方面，1987年成立的招商银行就是一个很好的例子。面对实力雄厚的五大国有商业银行，针对当时储蓄业务中普遍的忽视服务的情况，招行提出“依托科技创新业务”的战略思路，在1995年率先构建了全行统一的电子化平台，推出集多功能服务于一身的电子货币卡??“一卡通”，极大地方便了客户的使用，也有利于招行跟踪分析客户的所有储蓄行为，从而为客户提供适合的储蓄服务。在此基础上招行不断创新，开发了大量的储蓄增值服务产品，增加了“一卡通”的使用价值。“一卡通”作为招行最著名的品牌，树立了“锐意创新，不断进取”的企业形象，为招行进一步推出“一网通”、“招行信用卡”等先进产品奠定了基础。到2002年底，招行成为全国第五大发卡行，卡均余额为4500元，大大超过业内750元的平均水平，居全国银行卡首位。

       战略难在制定，因为需要取舍。面对众多的市场机遇，做到“有所为有所不为”不是一件容易的事。比如，为集中有限资源做好房地产，2001年“万科”就忍痛放弃了有巨大发展潜力的“万佳百货”。如何去得到一个恰当的战略？领导层的艰苦思索和专业公司的调查研究当然是必需的，企业各级管理层和普通雇员的参与作用也不能忽视。

       战略贵在执行，因为需要抵抗各种诱惑。为了实现一个远期目标，就要牺牲一些近期利益和次要利益，而要抵抗住利益的诱惑更不容易。所以华为坚决地提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业”的口号。战略不能因为形势的一些变化而轻易更改。如果到了必须改变的地步，要么说明外界环境发生了根本的改变，要么说明当初制定了一个不合适的战略。当然，战略也需要一个反馈机制来不断评估，但一般不会做根本性的改动。

       从上面的几个例子也可以看出，有的战略是“不得已而为之”，显得有点无奈，那是当自己缺乏竞争力时。如“万科”放弃“万佳”走房地产专业化道路时，已经是全国房地产业的龙头企业了。但无论怎样，只要符合当时的内外部形势，能使自己的企业生存和发展下去，就是好的战略。