打造“大工程” 建设“大团队”
发稿时间：
2009年09月18日
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——工程公司各项目部积极落实“大工程”管理理念
“大工程”管理理念是集团近年来专业化发展的成果，是集团工程建设专业化发展的必然选择。在2009年3月召开的集团核电工程管理研讨会上，钱智民董事长指出，要尽快建立“大工程”的运作机制，解决集团在核电工程建设中面临的难题，推动核电工程项目的建设。工程公司各现场项目部积极践行“大工程”管理理念，为“大工程”模式的建立开展了有益的探索。
整合各板块力量，保证工程项目进度
“大工程”首先是公司内部的“大工程”，必须要坚持E（设计及设计管理）、P（采购及设备监造）、C（施工管理）、S（调试启动）四大业务板块一条线，发挥合力，保证各个项目按进度推进。
在岭澳二期项目建设中，3RCP2是冷试关键系统，在施工过程中面临了设计、供货延误等困难。岭澳二期现场项目部与相关部门先后联合成立了设备供应、阀门供货、材料供应、DCS等专题小组，通过优化施工逻辑，调整施工计划，最终顺利实现系统移交。项目部还积极加强与设计、采购、调试部门以及承包商的沟通和协调，及时解决移交和遗留项清理中的各种问题，提高了系统移交及尾项处理效率。针对设备供货延误问题，项目部坚持“不坐等上游条件成熟，也不理所当然地把困难交给下游”，协同设备部门共同采取各种有效措施，如共同前往设备制造厂家催货、从安装需要及安装技术角度为加快设备供货进度提供技术支持等，在核岛主设备、常规岛汽轮发电机设备供货等方面都取得了良好效果。
搭建沟通交流平台，追求合作共赢
“大工程”要求建立“大团队”，现场项目部要与业主公司、主要施工参建单位、服务公司等拧成一股绳，心往一处想、劲往一块使，才能把“安全第一、质量第一”的理念落到实处，铸造核电精品工程。
工程公司各现场项目部积极贯彻总经理部提出的“加快从‘业主’到‘承包商’的转变”要求，每月召开业主公司与项目部的工程协调会，主动与业主公司对口部门沟通交流，项目部负责人定期陪同业主公司主要负责人到设备制造厂检查设备制造情况——通过一系列的措施，与业主公司就上下游接口、基地资源共享等达成共识和理解，为项目的顺利推进打好了合作的基础。
在与参建单位的合作中，现场项目部坚持“平等对待，相互尊重”，搭建平等对话的平台，使参建单位成为工程建设“大团队”的一分子，为工程项目建设共同贡献力量。阳江现场项目部提出“建设大团队，构筑大平台，营造大和谐，成就大工程”，举办“核岛主体土建2008年施工安全奖金发放仪式”，为华兴项目部受表彰的施工队长、工长、班组长和安全员颁奖，奖金虽然不多，但表达了项目部对参建单位的肯定与期待。一位参建单位的资深工程师感叹说：“大工程模式的构建使我们多了主人翁的责任感，安全质量意识进一步加强了，我们有了建设者的成就感，项目部和我们就是一路相随的一家人！”
各现场项目部还坚持“寓监督于服务之中”，主动对参建单位开展培训、建立经验反馈机制，不断提高“大团队”的施工管理能力。2009年以来，宁德现场项目部利用业余时间为各施工单位提供核电安全文化、核电质量管理等方面免费培训53批次，帮助华兴等施工单位开展专项整改、总结提高体系建设及管理能力，在“安全月”期间，筹划宁德核电基地“安全质量与宁核工程同行”大比武活动，进一步提高员工安全质量意识。项目部还与现场主要参建单位建立了“一把手月度座谈例会”制度，每月月初，项目部负责人与各单位一把手就近期工程管理交换意见，并协调各方资源，共同出谋划策，破解工程难题。
共建团队文化，营造和谐家园
“大工程”的实现要以“大团队文化”作为有力支撑，营造相互理解、相互帮助的工作氛围，打造共同的工作价值观，才能有效发挥方方面面的作用。宁德现场项目部与主要参建单位建立了党群联席会议制度，每个季度召开会议，加强队伍建设、廉政建设、文化建设和深入学习实践科学发展观活动等方面的交流和沟通，为促进工程建设提供支持和服务。阳江现场项目部党总支针对施工单位青年人多、精神追求高的特点，邀请他们参加项目部组织的各项文体活动，增进了员工之间的友谊，丰富了“大团队”的文化生活。宁德现场项目部搭建“同一个基地，同一个事业，同一个梦想”文化交流平台，举行了《团圆在福鼎》等大型活动，加深了彼此间的了解和信任。
随着各大工程项目的逐步推进，“大工程”理念以其“合作共赢”的深刻内涵在各现场项目基地深深扎根，得到业主公司、参建单位的广泛支持和积极参与。目前，岭澳二期项目按进度推进，阳江3、4号机组核岛负挖提前80天开工，宁德BOP安装工程提前45天开工——“大工程”模式所带来的成果正在一一展现。下一步，工程公司还将就“大工程”理念进行深入研究，探索建立在工程成本控制、经验反馈、能力建设等方面的规范化“大工程”运作模式，让“大工程”管理理念在工程公司落地生根，绽放出耀眼的光芒！
（来源：中广核工程公司）
